L’approche processus… encore des sceptiques???

L’utilisation du cycle de Walter A. Shewhart, popularisée par la suite par Deming (roue de Deming / cycle PDCA), demeure à ce jour, une méthodologie éprouvée applicable à une saine gestion de la qualité. La norme ISO 9001 dans sa version 2000 apportait un changement radical dans la philosophie des normes de management par l’utilisation de l’approche processus, inspirée directement du cycle de Shewart. Cette approche permettait d’assurer une meilleure intégration entre la gestion des processus d’affaires d’une entreprise et les processus applicables au système de management de la qualité (SMQ).
Curieusement, bien que cette notion ait été applicable dès la version 2000 de la norme, il y a encore à ce jour beaucoup de systèmes qualité « procéduraux »; élaborés en fonction des clauses de la norme. Pourtant, dès 2002, la norme automobile, dérivée de la norme ISO 9001, démontrait clairement que cette approche était beaucoup plus efficace et efficiente dans l’atteinte des objectifs dérivant de la planification stratégique d’une organisation. Plus tard en 2009, la norme aérospatiale allait aussi exiger cette approche.
Ainsi, dans le DIS 9001 :2014, appelé à devenir la prochaine version ISO 9001 :2015, le Comité ISO réitère formellement les requis reliés à l’élaboration d’un système qualité intégré à même les processus de gestion de l’entreprise.

L’approche processus: les avantages ?

1. L’atteinte des objectifs.

Un des objectifs fondamental du système de management de la qualité concerne l’atteinte de la satisfaction des clients, en leur fournissant en temps opportun, des produits et services en quantité et de qualité. Cette perspective ne peut à elle seule assurer le succès d’une organisation. Elle doit être intégrée dans la gestion des affaires de l’organisation afin d’assurer sa prospérité à long terme : pas d’affaires sans clients (efficacité) et pas de gestion sans profits (effiScience^MC). La définition des objectifs devient donc une décision stratégique basée sur le risque, les coûts impliqués et les ressources nécessaires.
L’objectif principal est donc de définir un système favorisant la cohérence des opérations, assurant le suivi de la performance, et la prise de décisions axées sur l’amélioration continue de l’ensemble de ce dernier.
Bien sûr, ce n’est rien de plus que le plan-do-check-act (PDCA). Le PDCA s’applique à des processus définis, intégrés dans une gestion d’entreprise efficace et efficiente, et non aux systèmes documentés sur les clauses de la norme permettant l’obtention d’un certificat « affiché sur le mur », et souvent sans valeur.

2. La clarification des activités / L’identification des processus

D’un point de vue organisationnel, le cycle PDCA s’applique à toutes les fonctions et les niveaux des opérations d’une organisation. Il ne se limite pas au fonctionnement des niveaux supérieurs. L’exercice consiste donc à identifier les processus de l’organisation : les processus clients (permettent la réalisation du service ou des produits, processus opérationnels), les processus de gestion (assurent la revue de la performance et la prise de décision) et les processus de soutien (assurent le bon fonctionnement des processus clients par la gestion des ressources).
Chaque processus est défini comme une série d’activités de transformation des intrants en extrants. Ainsi, l’ensemble constituera le SMQ orienté dans une même perspective fondamentale: la satisfaction des clients, l’atteinte des objectifs et donc le succès de l’entreprise. Suivant l’identification, l’élaboration et la clarification des interactions entre les processus de l’organisation, les bénéfices de l’approche processus se mesurent de plusieurs façons:

L’efficacité de la communication des informations : la clarification des intrants et extrants de chacun des processus permet de bien comprendre le besoin à rencontrer et les livrables requis. Elle assure une simplification de la quantité d’informations à produire en comparaison à un niveau de qualité d’informations communiquées; ce qui évite le dédoublement des mêmes activités qui sont effectuées sans le savoir = impact au niveau de l’efficience des activités et de la clarté de communication.
La compréhension du concept client: avant d’effectuer une activité à valeur ajoutée, il est indispensable de bien comprendre qui sont les clients (même les internes !) et quels sont les besoins à rencontrer. Ceci permet de travailler sur les bons requis, du premier coup et dans un esprit d’équipe.